บทที่ 4 องค์กรแห่งการเรียนรู้

1.วิเคราะห์กรณีศึกษาการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ 3แห่ง ได้แก่
1. โรงพยาบาลศิริราช
2. บริษัท CP ALL (7-Eleven)
3. บริษัทปูซีเมนต์ไทย
โดยทำการเปรียบเทียบในประเด็นต่างๆ

     ➤โรงพยาบาลศิริราช
➯เป้าหมาย 

ต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการความรู้เพื่อนำไปพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กรให้เหมาะสมกับการบริหารจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของคณะฯสามารถใช้ความรู้ในองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนนำมาใช้เป็นประโยชน์ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศหลังจากสิ้นสุดโครงการนำร่อง

➯การดำเนินการจัดการความรู้

ในระยะโครงการนำร่อง (พ.ศ. 2546-2547) คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเลือกหัวข้อ “การทำ

CQI (Continuous Quality Improvement) ทางคลินิก” มาดำเนินการจัดการความรู้ตามแนวทางโครงการ

“การจัดการความรู้ในองค์กร” ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ(ดังภาพที่ 4.2) เพราะเห็นว่าที่ผ่านมาแม้ว่าทีม

ดูแลผู้ป่วยจะมีโครงการพัฒนาคุณภาพมากมาย แต่ความรู้เหล่านั้นจะอยู่เฉพาะในกลุ่มผู้ปฏิบัติงานกลุ่มเล็กๆ

เท่านั้น ถ้ามีช่องทางหรือเวทีให้กลุ่มต่างๆ น าองค์ความรู้มาแลกเปลี่ยนกัน ก็จะทำให้การดูแลผู้ป่วยมีการพัฒนา

อย่างรวดเร็วกว้างขวางขึ้น โดยตั้งเป้าหมาย (Desired state) ว่า “มีระบบเครือข่ายของการถ่ายโอนความรู้ด้าน

CQI ทางคลินิก เพื่อให้มี best practice ในการดูแลผู้ป่วยของโรงพยาบาลศิริราช”

  การจัดการความรู้ตามโครงการ “การจัดการความรู้ในองค์กร” ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ประกอบด้วย

1. การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม วิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรเปรียบเทียบกับวัฒนธรรมการจัดการความรู้ วางแผนและจัดกิจกรรมเพื่อให้ผู้บริหารและผู้เกี่ยวข้องให้การสนับสนุน

2. การสื่อสาร ท าการสื่อสารเกี่ยวกับการจัดการความรู้ในองค์กร เช่น ความส าคัญ ประโยชน์ต่อองค์กรต่อบุคลากร การมีส่วนร่วม โดยกระทำอย่างทั่วถึง ต่อเนื่อง ผ่านช่องทางหลากหลาย เช่น สารศิริราชเสียงตามสาย บอร์ดประชาสัมพันธ์ การประชุม กิจกรรมประชาสัมพันธ์ KM website, KM Call Center

3. กระบวนการและเครื่องมือ จัดทำฐานข้อมูล CQI และฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญ CQI สร้างเครือข่ายแลกเปลี่ยนความรู้ สร้างชุมชนนักปฏิบัติ (Community of Practice – CoP) ปรับระบบสารสนเทศให้เอื้อต่อการแลกเปลี่ยนความรู้

4. การเรียนรู้ จัดอบรมทักษะพื้นฐานการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ให้ความรู้ผ่านสื่อต่างๆ เช่น วารสารบอร์ดนิทรรศการ KM website

5. การวัดผล วัดและประเมินการดำเนินงานโดยกำหนดตัวชี้วัดเป็นจำนวนผู้ชม KM website จำนวนผู้เข้าเสวนาใน KM web board จำนวนผู้ขอคำปรึกษาที่ KM Call Center จำนวนข้อมูลการทำ CQI ในเว็บไซต์

6. การยกย่องชมเชยและให้รางวัล มีการยกย่องชมเชยและให้รางวัลแก่บุคลากรที่มีการแลกเปลี่ยนความรู้ เข้าร่วมกิจกรรมการจัดการความรู้ เช่น โล่ประกาศเกียรติคุณ เผยแพร่ภาพ ชื่อ ผลงานผ่านสื่อ

ผลที่ได้จากโครงการนำร่อง คือ

1. เข้าใจเป้าหมายและกระบวนการในการทำ KM เกิดประสบการณ์จริงในองค์กร

2. ผู้บริหารเห็นความสำคัญ มีนโยบายสนับสนุนที่ชัดเจน บุคลากรมีความตระหนักและมีส่วนร่วมเพิ่มขึ้น

3. มีการพัฒนาระบบสารสนเทศของคณะฯ ให้เอื้อต่อการจัดการความรู้

4. มียุทธศาสตร์และแนวทางดำเนินการ KM อย่างเป็นระบบต่อไป

5. มีฐานข้อมูลด้าน CQI ฐานข้อมูลผู้เชี่ยวชาญด้าน CQI

6. สามารถพัฒนาระบบในการกระตุ้นให้เกิดการรวมกลุ่มผู้ปฏิบัติงานเป็น CoP ได้เร็วขึ้น ช่วยให้ CoP สามารถดำเนินงานของกลุ่มต่อไปได้โดยมีการสนับสนุนจากคณะฯ และผู้บังคับบัญชาอย่างเหมาะสม

➯ปัจจัยสำเร็จ

ความสำเร็จในการจัดการความรู้ของคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลมาจากปัจจัยสำคัญๆ ดังนี้

1. ได้รับการสนับสนุน จากผู้นำ/ผู้บริหาร อย่างต่อเนื่อง

2. มีการกำหนดกลยุทธ์ & ผู้รับผิดชอบ ที่ชัดเจน และ มีการบูรณาการของทีม QD, UM, KM, R2Rมุ่งเน้นการพัฒนาคน

3. สร้างความมีส่วนร่วมของทุกระดับ สามารถสร้างคุณค่าแก่ทุกฝ่าย มีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบเชื่อมโยงผู้เชี่ยวชาญ และระบบสนับสนุนที่ครบถ้วน สอดคล้องกับทิศทางขององค์กรและสังคมอย่างสมดุล

4. มีการประเมินผล (ภายใน - ภายนอก) เพื่อพัฒนาต่อเนื่อง และต่อยอดสู่ความเป็นเลิศ

5. ใช้Siriraj KM strategy (Link – Share – Learn) & Siriraj culture ขับเคลื่อน

6. ที่สำคัญคือ ชาวศิริราชมีความมุ่งมั่นในการทำดีเพื่อส่วนรวม

     ➤บริษัท CP ALL (7-Eleven)

➯เป้าหมาย 

มีเป้าหมายที่การเพิ่มผลผลิต โดยแทรกอยู่ในกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission และกิจกรรมข้อเสนอแนะ Baby Ant ต่อมาตั้งแต่ พ.ศ. 2552 จนถึงปัจจุบัน จึงปรับเป้าหมายเป็นการจัดการความรู้เพื่อนวัตกรรม เพราะนวัตกรรมทำให้องค์กรประสบความสำเร็จและเกิดความมั่นคงที่ยั่งยืน ซึ่งนวัตกรรมของ ซีพี ออลล์ จำแนกได้เป็น 4 รูปแบบคือProcess Innovation (การสร้างสรรค์กระบวนการใหม่) , Product Innovation (การสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่) , Service Innovation (การสร้างสรรค์บริการรูปแบบใหม่) และ Business Model Innovation(การสร้างสรรค์ธุรกิจในรูปแบบใหม่)

➯การดำเนินการจัดการความรู้

   การจัดการความรู้ของ 7-Eleven เริ่มจากการพยายามหาความรู้เกี่ยวกับแนวคิด ทฤษฏี และแนวทางปฏิบัติของการจัดการความรู้อย่างลึกซึ้งและกว้างขวาง จนกระทั่งสามารถกำหนดแนวทางการจัดการความรู้ที่เป็นรูปแบบเฉพาะของ 7-Eleven เอง มีการสำรวจรวบรวมและประมวลความรู้ที่องค์กรมีอยู่แล้วออกมาเป็นความรู้หลักขององค์กร แล้วจัดให้มีบรรยากาศที่บุคลากรสามารถเข้าถึงและนำความรู้นี้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์กับงาน ช่วยให้งานบรรลุเป้าหมายด้วยดี ส่วนความรู้ที่พบว่ามีในตัวบุคคลทั้งที่เป็น Tacit และ Explicit ก็จัดการให้มีการแลกปันผ่านกระบวนการด้านกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission รวมทั้งส่งเสริมให้พนักงานทุกคนได้มีโอกาสแสดงความคิดสร้างสรรค์ ความคิดริเริ่ม ด้วยการเสนอแนะปรับปรุงงานของตนเอง ในโครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant

   กลุ่มคุณภาพ Ant Mission เกิดขึ้นในการดำเนินกิจกรรมเพิ่มผลผลิตของ ซีพี ออลล์ ซึ่งเริ่มตั้งแต่ พ.ศ. 2541 เมื่อมีการริเริ่มนำการจัดการความรู้เข้ามาใช้ในองค์กรเมื่อ พ.ศ. 2546 กิจกรรมกลุ่มคุณภาพAnt Mission จึงเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วยผลักดันให้พนักงานนำองค์ความรู้ของตนมาแลกปันกันภายในทีมงานมีการสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ มาใช้ในการแก้ปัญหาและปรับปรุงงานให้ดีขึ้น มีการแลกปันองค์ความรู้ระหว่างทีมงาน Ant Mission ในหน่วยงาน แล้วคัดเลือกผลงาน Ant Mission จากแต่ละหน่วยงานมาประกวดกันภายในองค์กร เพื่อให้เกิดการแลกปันความรู้ของพนักงานระหว่างหน่วยงาน รวมทั้งเพื่อคัดเลือกกลุ่ม Ant Mission ที่มีผลงานดีเด่น เป็นตัวแทนของ 7-Eleven เข้าประกวดในเวทีระดับประเทศ ที่ผ่านมา ผลงานของกลุ่ม Ant Mission ดีเด่น ได้สร้างชื่อเสียงและความภาคภูมิใจให้กับ ซีพี ออลล์ เป็นอย่างมาก ได้รับรางวัลการประกวดระดับชาติ ได้เป็นตัวแทนของประเทศไทยไปนำเสนอผลงานในเวทีระดับนานาชาติ

➯ปัจจัยสำเร็จ

1. ผู้บริหารระดับสูงให้ความสำคัญและสนับสนุน กำหนดนโยบายที่ชัดเจนและติดตามการดำเนินการตามนโยบาย

2. การบริหารองค์การตามหลัก TQM (Total Quality Management) และ TQA (Thailand Quality Award)

3. มีการถ่ายทอดและสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบมีส่วนร่วม

4. มีการปรับปรุงงานทุกวัน อย่างต่อเนื่อง

5. มีค่านิยมขององค์กรที่เอื้อต่อการเพิ่มผลผลิตและการสร้างนวัตกรรม

     ➤บริษัทปูซีเมนต์ไทย

➯เป้าหมาย 

   เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่ม และตอบสนองความต้องการของผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องทุกฝ่าย นอกจากนั้นยังมุ่งสร้างความเจริญก้าวหน้าให้กับชุมชนที่เข้าไปดำเนินงาน และพร้อมก้าวสู่การเป็นองค์กรต้นแบบ ด้านการพัฒนาอย่างยั่งยืนในอาเซียน ตลอดระยะเวลา 101 ปี เอสซีจีได้ขยายกิจการอย่างต่อเนื่องและเจริญก้าวหน้ามาโดยลำดับ ปัจจุบันประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ 3 กลุ่ม ได้แก่ เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เอสซีจี เปเปอร์และเอสซีจี เคมิคอลส์ มีบริษัทสำคัญกว่า 100 บริษัท และพนักงานประมาณ 28,000 คน ผลิตสินค้ากว่า64,000 รายการ เพื่อจำหน่ายในประเทศและส่งออกไปยังทุกภูมิภาคทั่วโลก โดยที่หลายบริษัทได้รับการรับรางวัลสำคัญๆ เช่น Deming Prize จากประเทศญี่ปุ่น รางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) เป็นต้น

➯การดำเนินการจัดการความรู้

   เอสซีจีประกอบด้วย 3 กลุ่มธุรกิจและหน่วยงานส่วนกลาง แต่ละธุรกิจดำเนินการจัดการความรู้ในหน่วย งานของตนเองทั้งหมด ภายใต้การดูแลเชิงนโยบายของคณะทำงานด้าน KM ของเอสซีจี ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารระดับผู้ช่วย ผู้จัดการใหญ่เป็นประธาน สมาชิกประกอบด้วย ตัวแทนผู้ปฏิบัติงานด้าน KM ของแต่ละธุรกิจ คณะทำงานชุดนี้มีหน้าที่กำหนดนโยบายต่างๆ ด้าน KM ของเอสซีจีและจัดกิจกรรมหลักที่ต้องการให้พนักงานเอสซีจีทุกคนมีส่วนร่วม หน่วยงานส่วนกลางก็มีการตั้งหน่วยงานด้าน KM เพื่อดำเนินงานจัดการความรู้ของหน่วยงานส่วนกลางเอง และเพื่อให้ความสนับสนุนแก่กลุ่มธุรกิจด้วยการดำเนินการจัดการความรู้ในหน่วยงานของแต่ละธุรกิจและหน่วยงานส่วนกลาง มีความแตกต่างกัน ในที่นี้ได้เลือกนำเสนอแนวทางการดำเนินการจัดการความรู้ของสำนักงานการบุคคลกลาง ซึ่งเป็นหน่วยงานส่วนกลางสำนักงานการบุคคลกลางได้ดำเนินการจัดการความรู้ โดยการแต่งตั้งคณะทำงาน บริหารการเปลี่ยนแปลงดำเนินกิจกรรมและโครงการต่างๆ ในการจัดการความรู้ ได้แก่ บ่งชี้ความรู้ที่สำคัญ แยกแยะเป็นความรู้ที่มีและที่ยังขาด สร้างหรือแสวงหาความรู้แล้วรวบรวม จัดเก็บอย่างเป็นระบบใน KM Databaseแบ่งปันและแลกเปลี่ยนความรู้ เรียนรู้และนำความรู้ไปใช้ให้เกิดประโยชน์ต่อองค์กร รวมทั้งกิจกรรมโครงการอื่นๆ ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการความรู้ ซึ่งจะกล่าวถึงบางประเด็นในรายละเอียดเพิ่มเติม

   การแต่งตั้งคณะทำงาน คณะทำงานประกอบด้วย หัวหน้าหน่วยงานในสำนักงานการบุคคลกลางทุกคน รวมกับพนักงานที่ได้รับแต่งตั้ง โดยมีผู้อำนวยการสำนักงานการบุคคลกลางเป็นหัวหน้าคณะทำงาน ทำหน้าที่ด้านการกำหนดเป้าหมายของการจัดการความรู้วางแผนงานระยะ 1 ปีและ 2-5 ปี แต่งตั้งผู้ที่ทำหน้าที่บันทึกความรู้ ผู้ที่ทำหน้าที่ดูแลฐานข้อมูลความรู้ ประชุมเพื่อบ่งชี้ความรู้ที่สำคัญ ค้นหาว่าความรู้นั้นอยู่ที่ไหนหรืออยู่ที่ใครยังขาดความรู้อะไร และจะจัดการกับความรู้ทั้งที่มีอยู่และที่ยังขาดอยู่อย่างไร กำหนดมาตรฐานในการทำงานให้พนักงานทุกคนใช้ความรู้จากฐานข้อมูลความรู้และแบ่งปันความรู้ที่ได้จากการทำงานให้กับพนักงานอื่นๆ ด้วย บริหารการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของพนักงาน

การบริหารการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ประกอบด้วย 6 องค์ประกอบ ดังนี้

- การจัดการการเปลี่ยนแปลงและพฤติกรรม

- การสื่อสาร

- กระบวนการและเครื่องมือ

- การฝึกอบรมและการเรียนรู้

- การวัดผล

- การยกย่องชมเชยและให้รางวัล

การดำเนินกิจกรรมและโครงการต่างๆ ในการจัดการความรู้

- การสำรวจตัวเอง

- Knowledge Mapping

- เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Learn and Share Forum)

- Book Briefing

- ระบบให้การปรึกษา

- KM Web Portal

- ระบบและโครงการอื่นๆ

➯ปัจจัยสำเร็จ

1) การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของนโยบายขององค์กร และเป็นไปในทิศทางเดียวกับกลยุทธ์ขององค์กร

2) วัฒนธรรมขององค์กรสนับสนุนให้เกิดการแบ่งปันความรู้ผู้บริหารเป็นตัวอย่างและให้การสนับสนุน

3) การจัดการความรู้เป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ ไม่ใช่ภาระงานที่เพิ่มขึ้น

4) ระบบเทคโนโลยีเป็นระบบเดียวทั้งองค์กร ทำให้สะดวกในการสืบค้นข้อมูล

5) มีระบบการให้รางวัลและการยกย่องในรูปแบบต่างๆ ที่กระตุ้นให้คนสนใจที่จะแบ่งปันความรู้

2.การนำเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ประโยชน์

     ➤โรงพยาบาลศิริราช

การจัดการความรู้ควบคู่กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย

1) กำหนดทิศทาง 2) สื่อสารเสริมทักษะ 3) บริหารจัดการด้วย Link-Share –Learn (ได้แก่ ชุมชนนักปฏิบัติStory telling กิจกรรมทบทวนคุณภาพ เช่น management review, AAR, BAR การถอดบทเรียนจัดทำเป็นเอกสาร คู่มือปฏิบัติ) 4) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และจัดเก็บคลังความรู้ 5) การประเมินผล และ

6) ยกย่องเชิดชู

     ➤บริษัท CP ALL (7-Eleven)

1. ภายในองค์กร ดำเนินงานทั่วทั้งองค์กร ผ่านกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission โครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant การประกวดนวัตกรรมแบบปิด Ant Mission, President Award, Big Fish, ProcessExcellence Award

2. ภายนอกดำเนินงานโครงการนวัตกรรมแบบเปิด

3. Storytelling , Benchmarking , Best Practice , Lesson Learned,AAR

     ➤บริษัทปูซีเมนต์ไทย

หลากหลายเน้นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบด้วย-เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Learn and Share Forum) -ระบบให้การปรึกษา –ระบบพี่เลี้ยง -AAR -KM Web Portal

บทที่ 3 กระบวนการจัดการความรู้

กระบวนการจัดการความรู้

การจัดการความรู้ (Knowledge management - KM) คือ การรวบรวม สร้าง จัดระเบียบ แลกเปลี่ยน และประยุกต์ใช้ความรู้ในองค์กร โดยพัฒนาระบบจากข้อมูลไปสู่สารสนเทศ เพื่อให้เกิดความรู้และปัญญาในที่สุด

กระบวนการที่ช่วยให้เกิดการพัฒนาการของความรู้ หรือการจัดการกับความรู้ที่จะเกิดขึ้นภายในองค์กรซึ่งมีดังนี้

   1.การบ่งชี้ความรู้ เป็นการพิจารณาว่าจะทำอย่างไรให้องค์กรบรรลุเป้าหมาย โดยจะคัดเลือกว่าจะใช้เครื่องมืออะไร และขณะนี้เรามีความรู้อะไรบ้าง อยู่ในรูปแบบใด อยู่ที่ใคร โดยอาจจะพิจารณาว่าองค์กรมีวิสัยทัศน์ พันธกิจ ยุทธศาสตร์ เป้าหมายคืออะไร

   2.การสร้างและแสวงหาความรู้ ซึ่งสามารถทำได้หลายทาง เช่น การสร้างความรู้ใหม่ แสวงหาความรู้จากภายนอก รักษาความรู้เก่า กำจัดความรู้ที่ใช้ไม่ได้แล้ว

   3.การจัดความรู้ให้เป็นระบบ เป็นการวางโครงสร้างความรู้ เพื่อเตรียมพร้อมสำหรับการเก็บความรู้อย่างเป็นระบบเพื่อการเรียกใช้งานได้อย่างรวดเร็วและถูกต้องในอนาคต

   4.การประมวลและกลั่นกรองความรู้ เช่น การปรับปรุงรูปแบบเอกสารให้เป็นมาตรฐาน ใช้ภาษาเดียวกัน และปรับปรุงเนื้อหาให้สมบูรณ์และเหมาะสม

   5.การเข้าถึงความรู้ เป็นการทำให้ผู้ใช้ความรู้เข้าถึงความรู้ที่ต้องการได้ง่ายและสะดวก โดยการใช้พวกระบบเทคโนโลยีสารสนเทศ(IT) หรือการประชาสัมพันธ์บน Web board

   6.การแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ ทำได้หลายวิธีการซึ่งจะแบ่งได้สองกรณีได้แก่ Explicit Knowledge อาจจะจัดทำเป็นเอกสาร ฐานความรู้ และเทคโนโลยีสารสนเทศต่างๆ หรือ Tacit Knowledge จัดทำเป็นระบบ ทีมข้ามสายงาน กิจกรรมกลุ่มคุณภาพและนวัตกรรม ชุมชนแห่งการเรียนรู้ ระบบพี่เลี้ยง การสับเปลี่ยนงาน การยืมตัว และเวทีการแลกเปลี่ยนความรู้ เป็นต้น

   7.การเรียนรู้ ควรทำให้การเรียนรู้เป็นส่วนหนึ่งของงาน เช่น การเรียนรู้จากสร้างองค์ความรู้ การนำความรู้ไปใช้ให้เกิดการเรียนรู้และประสบการณ์ใหม่ๆ และนำความรู้ที่ได้ไปหมุนเวียนต่อไปอย่างต่อเนื่อง

            

 ที่มา : www.siamhrm.com

โมเดลปลาทู (Tuna Model )

ประพนธ์ ผาสุขยืด (2547) ได้เสนอกรอบความคิดการจัดการความรู้ แบบปลาทู (Tuna Model)เป็นกรอบความคิดอย่างง่ายในการจัดการความรู้ของสถาบันส่งเสริมการจัดการความรู้เพื่อสังคม(สคส.)โดยเปรียบการจัดการความรู้เสมือนปลาหนึ่งตัว ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วนคือ ส่วนหัว ลำตัว และหางปลาตัวแบบปลาทู(Tuna Model)ที่เปรียบการจัดการความรู้เหมือนปลาหนึ่งตัวโดยแบ่งออกเป็น 3 ส่วนซึ่งมีรายละเอียดดังนี้คือ

   1.ส่วนหัวปลา (Knowledge Vision : KV) ส่วนที่เป็นเป้าหมาย คือเป้าหมาย วิสัยทัศน์หรือทิศทางของการจัดการความรู้ มองหาเส้นทางที่เดินทางไป แล้วคิดวิเคราะห์ว่า จุดหมายอยู่ที่ไหนต้องว่ายแบบใดไปในเส้นทางไหน และไปอย่างไร ในที่นี้เราจะเปรียบเป็น การบ่งชี้ความรู้ (Knowledge Identification) ก่อนที่เราจะทำงานอะไรซักอย่างเราต้องรู้ก่อนว่าเราต้องการอะไร จุดหมายคืออะไร และต้องทำอย่างไรบ้าง ต้องสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์กร ความเป็นจริงของการจัดการความรู้ไม่ใช่เป้าหมาย แต่เป็นกระบวนการหรือกลยุทธ์ที่ทำให้งานบรรลุผลตามที่ต้องการโดยใช้ความรู้เป็นฐานหรือเป็นปัจจัยให้งานสำเร็จ อาทิเช่น

             ·   การจัดการความรู้เพื่อพัฒนาสมรรถนะสู่ความเป็นเลิศ

             ·   การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาคุณภาพให้ได้รับการรองรับมาตรฐาน

         ·  การจัดการความรู้ เพื่อพัฒนาขีดความสามารถในการบริหารงาน โดยที่ส่วนหัวปลาจะต้องเป็นของผู้ดำเนินกิจกรรมการจัดการความรู้ทั้งหมดหรือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณเอื้อ” และ “คุณอำนวย”คอยช่วยเหลือ

   2.ส่วนกลางลำตัว (Knowledge Sharing : KS) เป็นส่วนกิจกรรมคือส่วนลำตัวที่มีหัวใจของปลาอยู่ทำหน้าที่สูบฉีดเลือดไปเลี้ยงส่วนต่างๆของร่างกายในที่นี้เราจะเปรียบเป็นการแบ่งปันแลกเปลี่ยนความรู้ (KnowledgeSharing)คือเราจำเป็นต้องสร้างบรรยากาศที่เกิดการเรียนรู้เพื่อให้คนเข้ามาแลกเปลี่ยนความรู้ซึ่งกันและกัน จัดเป็นส่วนสำคัญที่สุด และยากที่สุดในกระบวนการจัดการความรู้ ทั้งนี้เพราะจะต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้คนยินยอมพร้อมใจที่จะแบ่งปันความรู้ซึ่งกันและกันโดยไม่หวงวิชา โดยเฉพาะความรู้ที่ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึกที่มีอยู่ในตัวผู้ปฏิบัติงานหรือคุณกิจพร้อมอำนวยให้เกิดบรรยากาศในการเรียนรู้แบบเป็นทีมให้เกิดการหมุนเวียนความรู้ ยกระดับความรู้และเกิดนวัตกรรม ส่วนตัวปลา บุคคลที่เป็นผู้แลกเปลี่ยนเรียนรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณอำนวย” เป็นผู้คอยจุดประกายและอำนวยความสะดวก

      สรุปว่า ในกระบวนการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ที่แนบแน่นอยู่กับการทำงานนี้ เราแลกเปลี่ยนเรียนรู้กันสภาพจิตทั้ง 3 ระดับ คือระดับมีสติรู้สำนึก ระดับจิตใต้สำนึก และระดับจิตเหนือสำนึกอย่างซับซ้อน โดยที่จิตของสมาชิกทุกคนมีอิสระในการคิด การตีความตามพื้นฐานของตน  การแลกเปลี่ยนเรียนรู้นี้อาศัยพลังความแตกต่างของสมาชิกโดยมีจุดร่วมอยู่ที่การบรรลุ“หัวปลา”ของการจัดการความรู้และ “หัวปลา” ขององค์กร

   3.ส่วนที่เป็นหางปลา (Knowledge Assets : KA) เป็นส่วนการจดบันทึก คือ องค์ความรู้ที่องค์กรได้เก็บสะสมไว้เป็นคลังความรู้หรือขุมความรู้ ซึ่งมาจาก 2 ส่วนคือ

·     ความรู้ที่ชัดแจ้งหรือความรู้เปิดเผย (Eplicit Knowledge) คือ ความรู้เชิงทฤษฎีที่ปรากฏให้เห็นชัดเจนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น เอกสาร ตำรา และคู่มือปฏิบัติงาน เป็นต้น

·       ความรู้ซ่อนเร้นหรือความรู้ฝังลึก (Tacit Knowledge) คือ ความรู้ที่มีอยู่ในตัวคน ไม่ปรากฏชัดเจนเป็นรูปธรรม แต่เป็นสิ่งที่มีคุณค่ามาก เมื่อบุคคลออกจากองค์กรไปแล้ว และความรู้นั้นยังคงอยู่กับองค์กร ไม่สูญหายไปพร้อมกับตัวบุคคล

           การจัดการความรู้ในส่วนนี้เป็นส่วนที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีสารสนเทศช่วยในการจัดเก็บ จัดหมวดหมู่ เพื่อสะดวกในการเข้าถึง และปรับปรุงความรู้ให้ทันสมัยอยู่เสมอ (Update) ช่วยทำหน้าที่เป็นพื้นที่เสมือน (Virtual Space) ให้คนที่อยู่ไกลกันสามารถแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Share and Learn) ได้อย่างกว้างขวางยิ่งขึ้น บุคคลที่เป็นผู้สกัดแก่นความรู้ คือ “คุณกิจ” โดยมี “คุณลิขิต” เป็นผู้ช่วยจดบันทึก โดยที่ในบางกรณี    “ คุณลิขิต” ก็ช่วยตีความด้วย

            หากเปรียบการจัดการความรู้เหมือนปลาตัวหนึ่ง ซึ่งมีส่วนประกอบ 3 ส่วน คือ ส่วนหัว กลางลำตัว และหาง รูปร่างของปลาแต่ละตัวหรือการจัดการความรู้ของแต่ละองค์กรจะแตกต่างกัน ขึ้นอยู่กับจุดเน้นขององค์กรนั้นๆ เช่น บางองค์กรเน้นที่การแลกเปลี่ยนเรียนรู้ ซึ่งหมายถึงส่วนกลางลำตัวปลาก็จะใหญ่กว่าส่วนอื่นๆในขณะที่บางองค์กรอาจจะเน้นที่คลังความรู้และการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศหมายถึง องค์กรนั้นจะมีส่วนหางปลาใหญ่กว่าส่วนอื่นๆโดยทุกส่วนนั้นมีความสำคัญและเชื่อมโยงถึงกันเพื่อให้การจัดการความรู้เป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพหากส่วนใดที่ทำแล้วบกพร่องหรือไม่ชัดเจนก็จะส่งผลกระทบต่อส่วนอื่นๆ ตามมาด้วย

บุคคลสำคัญในดำเนินการจัดการความรู้

   1. คุณเอื้อ (Chief Knowledge Officer-CKO) กำหนดตัว “ คุณอำนวย ” และร่วมกันกำหนดเป้าหมายหรือหัวปลา ในระดับของ “คุณกิจ” เชื่อมโยงหวปลาเข้ากับวสัยทัศน์ พัธกิจ เป้าหมาย และยุทธศาสตร์ขององค์กรจัดวัฒนธรรมการเรียนรู้ แนวราบ และการบริหารงานแบบเอื้ออำนาจ (Empowerment) ร่วมแลกเปลี่ยนแบ่งปันทกษะและการ้รียนรู้เพื่อให้ “คุณกิจ” เห็นคุณค่าติดตามให้คำแนะนำ และแสดงความชื่นชม ยกย่องในความสาเร็จ

   2. คุณอำนวย (Knowledge Facilitator-KF) เป็นผู้คอยอำนวยความสะดวก ช่วยจุดประกายความคิด และเป็นนักเชื่อมโยงระหว่างผู้ปฏิบัติ “คุณกิจ”กับผู้บริหาร “คุณเอื้อ” จัดให้มีเวทีและพื้นที่สำหรับการแลกเปลี่ยนเรียนรู้และเก็บรวบรวมของความรู้ เช่น ใช้ระบบ IT ส่งเสริมให้เกิดชุมชนนักปฏิบัติ (CoP)  และสร้าง เครือข่ายการจัดการความรู้และการเรียนรู้ระหว่างองค์กร

   3. คุณกิจ (Knowledge Practitioner-KP) เป็นผู้ปฏิบัติงาน เป็นผู้ดำเนินงานกิจกรรมการจัดการความรู้ ประมาณร้อยละ 90-95 ของทั้งหมดเป็นผู้ที่มีความรู้และเป็นผู้ที่ต้องมาแลกเปลี่ยนแบ่งปันความรู้และการเรียนรู้ร่วมกัน

   4. คุณลิขิต (Note Taker) ผู้ที่ทำหน้าที่จดบันทึก ในกิจกรรมจัดการความรู้ โดยอาจจะทำหน้าที่เฉพาะกิจหรืออาจทำหน้าที่ในกิจกรรมจัดการความรู้ของกลุ่ม หน่วยงาน องค์กร หรือชุมชนท้องถิ่น สิ่งที่ คุณลิขิต จะต้องจดบันทึก ได้แก่ เรื่องเล่าจากกิจกรรม “ขุมความรู้” (Knowledge Assets) และ “แก่นความรู้” (Core Competence) เพื่อการบรรลุเป้าหมายของงานแต่ละชิ้นหรือแต่ละกิจกรรม บันทึกการประชุม หรือบันทึกอื่น ๆ เพื่อให้การดำเนินการจัดการความรู้มีความต่อเนื่อง การจดบันทึกอาจเป็นการจดในกระดาษ บันทึกในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ไฟล์ หรือบันทึกลงในเว็บบล็อก ก็ได้ ทักษะที่จำเป็นสำหรับคุณลิขิต
   5.คุณประสาน (Network Manaer) คอยประสานเชื่อมโยงเครือข่ายการจัดการความรู้ระหว่างหน่วยงาน ให้เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ในวงกว้างขึ้น

   6.คุณวิศาสตร์ ( IT Wizard)  “พ่อมด/แม่มดด้านไอที ”ที่สามารถออกแบบและจัดดำเนินการระบบไอทีให้เหมาะสมแก่การจัดการความรู้ขององค์กร หรือของเครือข่าย “คุณวิศาสตร์” อาจทำงานเป็นทีม หรือทำงานเดี่ยวคนเดียวก็ได้  หากงานนั้นซับซ้อน

กรณีศึกษาการจัดการความรู้โรงพยาบาลศิริราช

แนวคิดการจัดการความรู้

      คณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาลเข้าร่วมเป็น 1 ใน 4 หน่วยงานนำร่องในโครงการ “การจัดการความรู้ในองค์กร”ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติระยะเวลาดำเนินงานกุมภาพันธ์2546-สิงหาคม2547ด้วยเหตุผลสำคัญคือต้องการเรียนรู้วิธีการจัดการความรู้เพื่อนำไปพัฒนาการจัดการความรู้ในองค์กรให้เหมาะสมกับการบริหารจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของคณะฯสามารถใช้ความรู้ในองค์กรของตนได้อย่างมีประสิทธิภาพตลอดจนนำมาใช้เป็นประโยชน์ในการเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันและพัฒนาองค์กรไปสู่ความเป็นเลิศหลังจากสิ้นสุดโครงการนำร่องคณะฯก็ได้ดำเนินการจัดการความรู้ตลอดมาจนถึงปัจจุบัน ในฐานะเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

การพัฒนาการจัดการความรู้ของคณะฯ แบ่งเป็นระยะต่างๆ

ระยะโครงการนำร่อง (พ.ศ. 2546-2547) นำกระบวนการจัดการความรู้เพื่อจัดการความรู้ด้านการพัฒนาคุณภาพการดูแลผู้ป่วย โดยเลือกหัวข้อขององค์ความรู้ “การทำ CQI (Continuous Quality Improvement) ทางคลีนิก

ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม (พ.ศ. 2548-2549) ประกอบด้วย
1)ด้านนโยบาย-ผู้บริหารเป็นแบบอย่าง (Role model) ในการใช้ KM เป็นเครื่องมือในการพัฒนาคุณภาพของคณะฯ
2)ด้านโครงสร้าง-จัดตั้ง “งานจัดการความรู้” อยู่ภายใต้การกำกับดูแลของรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ทำหน้าที่ส่งเสริม และพัฒนาระบบการจัดการความรู้ของคณะฯ
3)ด้านเทคโนโลยี-พัฒนาโครงสร้าง Siriraj KM Website และออกแบบพื้นที่ในการแลกเปลี่ยนเรียนรู้สำหรับชุมชนนักปฏิบัติ(CoP)

ระยะที่2พัฒนาระบบสำคัญเสริมพลังขับเคลื่อนด้วยKMA(Knowledge ManagementAssessment)(พ.ศ. 2550-2551)ได้เข้าร่วมโครงการ Performance Excellence through KnowledgeManagement Assessment (KMA) กับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติเพื่อพัฒนาเครื่องมือตรวจประเมินการจัดการความรู้ตามกรอบรางวัลคุณภาพแห่งชาติ (TQA) และประเมินดัชนีชี้วัดองค์กรแห่งการเรียนรู้ (LearningOrganization Index)

ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่ายสร้างนวัตกรรม (พ.ศ. 2552-2554) ประกอบด้วย
1) กำหนด Siriraj KM Strategy : Link – Share – Learn เพื่อใช้ในการสื่อสารให้เกิดความเข้าใจกระบวนการจัดการความรู้
2) ขยายให้การจัดการความรู้ครอบคลุมบุคลากรทุกพันธกิจ
3) เกิดเครือข่ายการจัดการความรู้ในด้านความปลอดภัยในการใช้ยาในผู้ป่วย
4) เกิดนวัตกรรมด้าน Safety Goals และเผยแพร่ในระดับชาติ (Sepsis)

ระยะที่4สร้างวัฒนธรรมความปลอดภัยวัฒนธรรมคุณภาพและการเรียนรู้(พ.ศ.2555-2558)
กำหนดใช้การจัดการความรู้เป็นกลไกสำคัญที่จะผลักดันคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ และสร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ วัฒนธรรมการเรียนรู้ และความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน และให้สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ของคณะฯ “Enhance Learning Organization” และกำหนดตัวชี้วัด คือดัชนีการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้ 

ผลการดำเนินการจัดการความรู้ในฐานะเครื่องมือในการพัฒนาองค์กร

สู่ความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน ทำให้คณะฯ มีผลงานคุณภาพ/ได้รับรางวัลด้านต่างๆ มากมายอย่างสม่ำเสมอและ

ต่อเนื่อง ดังนี้

>> พ.ศ. 2550 หนังสือ เส้นทางสู่ CoP สไตล์ศิริราช ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติรางวัลบริการ

ภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การให้บริการผู้ป่วยนอก (กระบวนงาน-ชมเชย)

>> พ.ศ. 2552 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) โครงการคลินิกดูแลสุขภาพเล็บสำหรับผู้ป่วย

เบาหวาน (กระบวนงาน-ชมเชย) อุปกรณ์วางรองรับขาและเท้า Foot’s sofa (นวัตกรรม-ชมเชย)

>> พ.ศ. 2553 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การรับผู้ป่วยเข้ารับยาเคมีบำบัด (กระบวนงาน-

ดีเด่น) การรับส่งสิ่งตรวจ ณ ตึกอัษฎางค์ (กระบวนงาน-ชมเชย) Thailand ICT Excellence Awards 2009 ประเภท Project of the Year สาขา Knowledge Management

>> พ.ศ. 2554 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) สร้างสรรค์นวัตกรรมจากงานประจำสู่การบริการที่

เป็นเลิศอย่างยั่งยืน (กระบวนงาน-ดีเด่น) การป้องกัน ดูแล แก้ไขปัญหาเด็กติดเกมแบบครบวงจร ผ่าน

ระบบอินเตอร์เน็ต (กระบวนงาน-ดีเด่น) บ้านหลังที่สอง...เลขที่ 11 (กระบวนงาน-ชมเชย) 2010

Asian Most Admired Knowledge Enterprises (MAKE) Finalists เป็นองค์กรด้าน Healthcare

Provider องค์กรเดียวที่ได้รับการเสนอชื่อเป็น 1 ใน 34 Finalists (รอบแรก 78 องค์กร)

>> พ.ศ. 2555 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) ชุดวินิจฉัยโรคเท้าช้างสำเร็จรูป Filaria DIAG เพื่อ

ควบคุมการเกิดโรค (บูรณาการ-ดีเด่น) หุ่นฝึกฝนการผ่าตัดทารกในครรภ์ผ่านกล้องศิริราช (นวัตกรรม-

ดีเด่น) พัฒนารูปแบบการเปิดเผยภาวะการติดเชื้อเอชไอวีแก่เด็กที่ติดเชื้อมาแต่กำเนิด (นวัตกรรม-

ดีเด่น) หนังสือ ตรวจสุขภาพองค์กรด้วย KM Assessment (KMA) ร่วมกับสถาบันเพิ่มผลผลิต

แห่งชาติ Thailand Trusted Brand Award : Gold/Platinum Award 6 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2550-2555)

>> พ.ศ. 2556 รางวัลบริการภาครัฐแห่งชาติ (ก.พ.ร.) การผ่าตัดเปลี่ยนทางเดินโลหิตของเท้าขาดเลือด

ขั้นวิกฤตในผู้ป่วยโรคเบาหวาน (พัฒนาบริการ-ดีเด่น) อุปกรณ์สำหรับดัดเข็มล้างท่อน้ำตา

(นวัตกรรม-ดีเด่น) รางวัลดีเด่น Patient Safety Goals Award ใน HA National Forum

>> พ.ศ. 2557 ได้รับการรับรองมาตรฐาน Advance HA (แห่งแรกของประเทศไทย) โรงพยาบาลศิริราช

ปิยมหาราชการุณย์ ซึ่งเป็นหน่วยงานในสังกัดคณะแพทยศาสตร์ศิริราชพยาบาล ได้รับการรับรอง

มาตรฐาน JCI เป็นแห่งแรกของรพ. ของรัฐ

บทสรุป

บริบทองค์กร : เป็นโรงพยาบาลและโรงเรียนแพทย์แห่งแรกที่ใหญ่และเก่าแก่ที่สุดของประเทศไทย

ปัจจุบันประกอบด้วยหน่วยงานหลัก 3 หน่วยงาน ได้แก่ สำนักงานคณบดี ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราชสำนักงานคณบดีแบ่งออกเป็น 6 ฝ่าย และงานอื่นๆ รวมทั้ง “งานจัดการความรู้” ภาควิชาแบ่งออกเป็น 29 ภาควิชา และโรงพยาบาลศิริราช ประกอบด้วย 3 ฝ่าย ได้แก่ ฝ่ายการพยาบาล ฝ่ายเภสัชกรรม และฝ่ายโภชนาการ

จุดมุ่งหมายการใช้กระบวนการจัดการความรู้ : ใช้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนการพัฒนาคณะฯ ไปสู่องค์กรแห่งการเรียนรู้ มุ่งความเป็นเลิศอย่างยั่งยืน

แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้:เริ่มต้นใช้โมเดลการจัดการความรู้ของสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ/ก.พ.ร และพัฒนาเป็น Siriraj Model เน้น Link-Share - Learn

แนวทาง/ขอบเขตการดำเนินการ : มีคณะกรรมการจัดการความรู้ภายใต้การกำกับดูแลของรองคณบดีฝ่ายพัฒนาคุณภาพ ดำเนินการเป็น4 ระยะ ประกอบด้วย ระยะที่ 1 สร้างโครงสร้างและทีม (พ.ศ. 2548-2549) ระยะที่2พัฒนาระบบสำคัญเสริมพลังขับเคลื่อนด้วย KMA (Knowledge Management Assessment) (พ.ศ. 2550-2551) ระยะที่ 3 เชื่อมเครือข่าย สร้างนวัตกรรม (พ.ศ. 2552-2554) ระยะที่ 4 สร้างวัฒนธรรมความปลอดภัย วัฒนธรรมคุณภาพ และการเรียนรู้ (พ.ศ. 2555-2558)

วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : การจัดการความรู้ควบคู่กับการบริหารการเปลี่ยนแปลง ประกอบด้วย

1) กำหนดทิศทาง 2) สื่อสารเสริมทักษะ 3) บริหารจัดการด้วย Link-Share –Learn (ได้แก่ ชุมชนนักปฏิบัติStory telling กิจกรรมทบทวนคุณภาพ เช่น management review, AAR, BAR การถอดบทเรียนจัดทำเป็นเอกสาร คู่มือปฏิบัติ) 4) การแลกเปลี่ยนเรียนรู้และจัดเก็บคลังความรู้ 5) การประเมินผล และ 6) ยกย่องเชิดชู

ผลลัพธ์ : ทำให้เกิดบรรยากาศการทำงานเป็นทีม เกิดเครือข่ายภายใน มีความพึงพอใจในการทำงานเกิดความผูกพันกับองค์กร รู้สึกว่ามีคุณค่า มีความภาคภูมิใจ มีการพัฒนาระบบงานที่บูรณาการและสร้างนวัตกรรมงานวิจัย ยกระดับความรู้ของบุคลากร หน่วยงาน มีคลังความรู้ขององค์กร ยกระดับความรู้ขององค์กร เผยแพร่ความรู้สู่สังคม ทำให้องค์กรเป็นที่ยอมรับขององค์กรภายนอกได้รับรางวัลมากมาย   

   

การจัดการความรู้ของบริษัท CP All (7-Eleven)

แนวคิดในการจัดการความรู้

7-Eleven ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับการจัดการความรู้ทั้งทางแนวคิด ทฤษฎีแนวทางปฏิบัติจากตำราการศึกษาดูงาน การประชุมสัมมนาร่วมกับองค์กรที่มีความเชี่ยวชาญ ได้เห็นแนวทางการปฏิบัติที่หลากหลายและเมื่อพิจารณาโดยรอบแล้วก็ได้ข้อสรุปว่า 7-Eleven ต้องดำเนินการจัดการความรู้ในแบบของตนเอง โดยเริ่มจากการรวบรวมองค์ความรู้ขององค์กร มาจัดเก็บอย่างเป็นระบบ ด้วยเทคโนโลยีสารสนเทศ และการเดินต่อกิจกรรมคุณภาพที่มีการพัฒนาให้เข้ากับลักษณะเฉพาะขององค์กรและบุคลิกของคนทำงาน เพราะ 7-Elevenเชื่อว่าการทำกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ ซึ่งเรียกว่า Ant Mission (เพราะมดเป็นสัตว์ที่ขยันขันแข็งและทำงานเป็นทีม) ล้วนก่อให้เกิดองค์ความรู้ขึ้น การทำกิจกรรมกลุ่มคุณภาพ Ant Mission มีอยู่ทุกซอกทุกมุม ในทุกหน่วยงานจึงมีองค์ความรู้เกิดขึ้นมากมาย สามารถน าความรู้นั้นมาแลกเปลี่ยนเรียนรู้และใช้ในการปฏิบัติงานต่อไปไม่สิ้นสุด ต่อมาได้เพิ่มโครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant เมื่อ พ.ศ. 2548 เพื่อให้พนักงานทุกคนมีโอกาสแสดงความคิดริเริ่มเป็นรายบุคคล

ความสำเร็จของการจัดการความรู้ในแบบของ ซีพี ออลล์ (7-eleven) 

เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ ซีพี ออลล์มีความสำเร็จอย่างโดดเด่น เช่น เติบโตอย่างต่อเนื่องจำนวนร้าน 7-eleven เพิ่มเป็น 8000 สาขา ใน พ.ศ.2557 มีกำไรจากการดำเนินการเพิ่มขึ้นร้อยละ 8.2 เมื่อ พ.ศ. 2556 เป็นต้น นอกจากนี้ยังได้รับรางวัลหรือการยอมรับในความโดดเด่นในด้านต่างๆ มากมาย เช่น1. รางวัล 1 ใน 10 องค์กรแห่งนวัตกรรมยอดเยี่ยมแห่งประเทศไทย ประจำปี 2552 ในโครงการThailand’s Most Innovative Companies 2552 ซึ่งจัดโดยคณะพาณิชย์ศาสตร์และการบัญชี

จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัยและหนังสือพิมพ์กรุงเทพธุรกิจ

2. รางวัล “ผู้ดำเนินธุรกิจค้าปลีกอันดับ 1 ของเมืองไทย” จากการประเมินจัดอันดับร่วมกันของยูโรมอนิเตอร์ อินเตอร์เนชันแนล, เคพีเอ็มจี และนิตยสาร รีเทลล์ เอเชีย ในงาน “Retail Asia-Pacific

Top 500 Ranking” 3 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2553 , 2554 , 2555)

3. ได้เป็น 1 ใน 50 บริษัทจดทะเบียนขนาดใหญ่ที่มีผลงานโดดเด่นที่สุดในภูมิภาคเอเชียแปซิฟิก (Asia’s

Fab 50 Companies) ซึ่งจัดโดยนิตยสารฟอร์บส์ เอเชีย 3 ปีติดต่อกัน (พ.ศ. 2554 , 2555 , 2556)

4. ในปี พ.ศ. 2557 ได้รับการจัดอันดับจาก “ฟอร์บส์” นิตยสารระดับสากลด้านการเงินและธุรกิจ ให้เป็น

บริษัทองค์กรริเริ่มสร้างสรรค์นวัตกรรมดีเด่น อันดับ 2 ของเอเชีย (The 10 Most Innovative

Companies in Asia) และอันดับ 8 ของโลก (The World’s Most Innovative Companies 2014)

ซึ่งมีบริษัทของไทยเพียงบริษัทเดียวเท่านั้นที่ได้รับการจัดอันดับนี้

สรุปย่อท้ายบท

1.ชื่อของหน่วยงาน : บริษัท ซีพี ออลล์ จำกัด (มหาชน)

2.ประเภทของหน่วยงาน : ธุรกิจเอกชน

3.ขนาดของหน่วยงาน : ใหญ่

4.จุดมุ่งหมายการนำ KM มาใช้ : แก้ไขปัญหาในการทำงาน ปรับปรุงงาน สร้างนวัตกรรม

5.แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้ : ประยุกต์ KMP และ CMP ที่มาจาก ก.พ.ร. เน้นการสร้างและแลกเปลี่ยนเรียนรู้.

6.แนวคิด/ขอบเขตการดำเนินการ : 1.ภายในองค์กรดำเนินงานทั่วทั้งองค์กรผ่านกิจกรรมกลุ่ม

คุณภาพAnt Mission โครงการข้อเสนอแนะ Baby Ant การประกวดนวัตกรรมแบบปิด Ant Mission, President Award, Big Fish, ProcessExcellence Award  2. ภายนอก ดำเนินงานโครงการนวัตกรรมแบบเปิด

7.วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : Storytelling , Benchmarking , Best Practice , Lesson Learned,AAR

8.ผลลัพธ์ : 1. เกิดบรรยากาศการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ การสร้างองค์ความรู้ใหม่ๆ ที่เป็นประโยชน์ต่อ

องค์กร 2.หน่วยงานประสบความสำเร็จ มีผลการดำเนินงานดีเด่นได้รับรางวัลมากมาย 3. นวัตกรรมทั้งภายในที่องค์กรนำไปใช้ได้จริงทำให้เพิ่มผลผลิต ลดรายจ่าย และนวัตกรรมระดับชาติ

เอสซีจี (SCG ย่อมาจาก Siam Cement Group หรือ เครือซิเมนต์ไทย)

แนวคิดในการจัดการความรู้

เอสซีจีเริ่มนำแนวทางการจัดการความรู้มาใช้ในการพัฒนาบุคลากร ด้วยกระบวนการแบ่งปันแลกเปลี่ยน จัดเก็บและเผยแพร่ความรู้ มีการพัฒนาความรู้ในรูปแบบต่างๆ เช่น Soft learning,e-learning,Book briefing, Case study มีการจัดอบรม KM ให้พนักงานในหน่วยงาน จัดทำWeb board เพื่อส่งเสริมการแลกเปลี่ยนความรู้ ตั้งแต่ก่อน พ.ศ. 2548 และได้ดำเนินการจัดการความรู้เต็มรูปแบบโดยมีพิธี Kick offเมื่อวันที่ 31 มกราคม พ.ศ. 2549 เพื่อรองรับสภาวการณ์การแข่งขันสูงทั้งในประเทศและต่างประเทศ ลูกค้ามีความต้องการที่หลากหลาย ซับซ้อน และเมื่อบุคลากรลาออก/เกษียณ หรือเปลี่ยนหน้าที่ก็มีผลกระทบต่องานเพราะผู้ที่ลาออก/เกษียณ หรือเปลี่ยนหน้าที่นำความรู้ที่สะสมไว้ตลอดอายุการทำงานติดตัวไปด้วย ส่วนผู้ที่มารับหน้าที่ใหม่ก็ยังไม่มีความรู้เหล่านั้น กว่าจะมีความรู้ที่ใช้ในการปฏิบัติงานก็ต้องใช้เวลาเรียนรู้ ฝึกฝน เป็นเวลานานๆ นอกจากนั้น ความรู้เป็นสินทรัพย์ที่จับต้องไม่ได้ขององค์กร การที่บุคลากรลาออก/เกษียณไปพร้อมกับความรู้จึงถือเป็นการสูญเสียขององค์กรด้วยต่อมาเมื่อเอสซีจีประกาศวิสัยทัศน์ “เป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม”การจัดการความรู้ก็ถูกกำหนดให้เป็นเครื่องมือสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรในการดำเนินกิจกรรมไปสู่เป้าหมาย

ผลผลิตของการจัดการความรู้

1) สร้างบรรยากาศที่ส่งเสริมการแลกเปลี่ยนเรียนรู้

2) มีอุปกรณ์เครื่องมือที่จำเป็น เช่น ระบบสารสนเทศ

3) การจัดเก็บองค์ความรู้ที่รวบรวมมาจากพนักงานอย่างเป็นระบบ

4) มีการจัดทำฐานข้อมูลที่เข้าถึงได้สะดวกและรวดเร็ว จากการสำรวจพบว่าพนักงานเอสซีจีส่วนใหญ่เข้าถึงเว็บไซต์ และมีการนำไปใช้ประโยชนถึง 80 %

ผลลัพธ์ของการจัดการความรู้

1) ประสิทธิภาพการปฏิบัติงานสูงขึ้น

2) ข้อผิดพลาดในการปฏิบัติงานต่ำลง

3) พนักงานใหม่ต้องเข้าไปเรียนรู้งานในหน้าที่ของตนใน KM Center ก่อน ทำให้การสอนงานง่ายรวดเร็วและได้ผลดี พนักงานที่เริ่มงานใหม่ไม่ต้องเริ่มจากศูนย์

บทสรุป

บริบทองค์กร : SCG เป็นองค์กรภาคเอกชน ขนาดใหญ่ ประกอบด้วยธุรกิจสำคัญ 3 กลุ่ม ได้แก่ เอสซีจีซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง เอสซีจี เปเปอร์ และเอสซีจี เคมิคอลส์ มีบริษัทสำคัญกว่า 100 บริษัท และพนักงานประมาณ 28,000 คน ผลิตสินค้ากว่า 64,000 รายการ

จุดมุ่งหมายการใช้กระบวนการจัดการความรู้ : 1. เพื่อพัฒนาบุคลากร 2. เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานเพื่อการแข่งขัน 3. สร้างองค์ความรู้และนวัตกรรม

แนวคิด/โมเดลที่นำมาใช้ : รูปแบบการจัดการความรู้ของ ก.พ.ร โดยเน้นกระบวนการสร้างและถ่ายโอนความรู้ด้วยโมเดล SECI Knowledge Spiral ของ TAKUECHI

แนวทาง/ขอบเขตการดำเนินการ : มีหน่วยงานรับผิดชอบการวางแผน ประสานงานกับหน่วยงานย่อยในการจัดการความรู้

วิธีการและเครื่องมือที่นำมาใช้ : หลากหลายเน้นการใช้เทคโนโลยีสารสนเทศ ประกอบด้วย-เวทีแลกเปลี่ยนเรียนรู้ (Learn and Share Forum) -ระบบให้การปรึกษา –ระบบพี่เลี้ยง -AAR -KM Web Portal

ผลลัพธ์ : ประสบความสำเร็จดีมาก ได้รับรางวัล Thailand ICT Excellence Award 2008 ประเภทเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารดีเด่นแห่งปี สาขา Knowledge Management และได้รับเลือกให้เป็นองค์กรส่งเสริมการจัดการความรู้ (KM) ที่มีระบบการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศที่เป็นเลิศรวมทั้งมีการถ่ายทอดวิธีการบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศและการสื่อสารดีเด่น ในงานประกาศผลรางวัล Thailand ICT Excellence Awards 2008 ซึ่งจัดเป็นครั้งแรกโดย TMA ร่วมกับ NECTEC Software Park และวิทยาลัยนวัตกรรม มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์SCG (28 มกราคม 2552)